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持牌机构升级金融科技的部门设置选择

2020年01月07日来源:作者:查看:2543次

按金融稳定理事会(FSB,2016)的界定,金融科技为技术驱动的金融创新。而我国央行的界定更为直接明了“

一、牵头实施金融科技转型需要做哪些主要工作? 

按金融稳定理事会(FSB,2016)的界定,金融科技为技术驱动的金融创新。而我国央行的界定更为直接明了“运用现代科技成果改造或创新金融产品、经营模式、业务流程等,推动金融发展提质增效”。按我国央行的表述,金融科技的最终成果体现为金融产品、经营模式和业务流程。 

通常情况下,可先确定经营模式,再设计金融产品,为具体落地金融产品,配以相应的业务流程;当然,也可先设计出适销对路的拳头金融产品,再选择合适的经营模式,最后据此设计业务流程保障产品顺利推向市场。 

实际上,就我国持牌机构而言,以客户为中心,以金融产品为导向,或许是升级金融科技的一种基本选择。原因在于对持续经营已经数年的持牌机构,要运用互联网、人工智能和区块链等技术改造或创新经营模式绝非一朝一夕之事;而以客户需求为中心,改造或创新金融产品,则一方面可立即找到着力点,另一方面也可在短期内取得相对明显的成效。 

因此,我们认为,持牌机构升级金融科技,首要任务是以客户为中心、以市场为导向,利用互联网、人工智能和区块链等技术,改造或创新金融产品。那么,改造或创新金融产品涉及到哪些工作呢?简言之,对内和对外两个方面四件事情。 

对外:调研市场、跟进市场。现有研究表明,目前金融科技主要发力于零售业务。当然,随着互联网和人工智能等技术与金融的深度融合,金融科技也在向对公业务渗透,但就目前而言,主要还是零售业务。客户需求千差万别是零售业务的一大特点。金融科技正是借助于人工智能和大数据等技术,满足了客户差异化的需求,从而赢得了众多零售客户的青睐。 

要获得众多零售客户的青睐,首先需要充分了解零售客户的需求。因此,对外的第一件事情就是调研市场,了解客户需求。对外的第二件事情还是市场,即跟进市场需求。原因在于零售市场是一个竞争相对充分的市场,创新金融产品推出后,竞争对手会做相应策略调整,为提高自身产品的竞争力,自身推出的产品也需做相应优化。比如竞争对手已将“连三累六”调整为“连五累十五”了,自身的信贷产品将不得不做动态优化。 

对内:设计产品、转换需求。在掌握市场需求之后,接下来的工作是设计金融产品,包括产品的基本要素(信贷产品如期限、利率、金额、还款方式等)、目标客群、交易结构、交易流程、资金流转、合同文本等。这些工作通常需要一个团队方可完成,而且通常涉及到法律、财务、技术、市场和客服等部门。交易结构、资金流转和合同文本需要法务部门进行合规审查,资金流转、还款方式等则需要财务人员把关或知悉,期限、利率、金额以及目标客群则又与市场推广部门密切相关。 

最后,当然也是最为重要的是,交易流程的设计还需要技术部门的深度介入,尤其是涉及人机交互、系统交互的交易流程,若技术部门介入程度不够,可能导致最终技术无法实现,以致产品难以落地。产品设计完成之后,就要进行转换需求,即将市场调研或市场跟进过程中掌握的需求,转换为正式的技术需求文档,有了清晰准确的需求文档,技术人员才可顺利进行软件设计、编码等后续工作。 

二、具体由哪个业务部门负责更合适? 

前面,我们从金融产品入手,简单总结了牵头实施金融科技工作首先需要做的四件事情(当然,要彻底转型金融科技远远不止这四件事情)。那么,这些工作由哪个部门牵头更合适呢? 

一方面,对外调研市场和跟进市场似乎是市场部门的任务,市场部门也确实与客户有较多的接触,但术业有专攻,市场部门的人员往往缺乏法律、财务和技术方面的知识。 

另一方面,对内产品设计和转换需求,似乎技术部门可以完成。确实,需求分析是一项技术活,是技术部门的分内之事。但技术人员要设计出用户体验好、要素齐备、合乎市场的产品,不说完全不可能,至少绝非易事。 

当然,抽调法律、财务、技术、市场和客服等部门的人员,成立跨部门的临时产品设计小组,也是一种选择。但这种选择也可能导致一个问题,跨部门临时小组的稳定性不高,且责权利不够清晰。 

因此,我们认为,牵头部门最好是金融产品部门。我们就此对部分国有银行、股份制银行及地方性银行等持牌机构进行了调研,发现仅建设银行农业银行浙商银行宁波银行等有类似部门或人员安排,而其他银行等缺乏这一安排, 

整体来看,国有大行在这方面组织架构及制度安排整体较好。股份制银行及城商行较弱,但我们在查询农商行及城商行组织架构时,发现许多农商行有金融科技专设部门相关的制度安排,而大多数城商行这一方面表现较为欠缺。其中,唐山银行(城商行)虽然分别有业务设计部、科技研发部以及商务部三个部门,但三者相互独立,并未形成独立的金融科技创新部门。


表1:部分银行金融产品相关部门 
 
资料来源:各银行2018年度报告


同时,我们调研了度小满、蚂蚁金服等互联网基因较为浓厚、创新意识较强的互联网企业,发现这些机构均有专设产品部门或制度安排。比如度小满,产品类经理不仅需“参与规划设计,负责跟进前端产品全生命周期交互与流程“,还需“联动各环节完成最优方案拆解,实现前台产品转化与体验目标”。 

同时,蚂蚁金服也有类似专门的产品岗位,例如Aliexpress产品专家,一方面“负责商家端BC互动基础产品,包括IM沟通和系统消息触达”,一方面需要“负责客服接待场景能力建设”。京东数科对产品经理的要求为,“在研究、规划、设计完善产品的同时,需要编写产品BRD、PRD文档,并与技术部门对接,驱动项目开发实施,同时组织合规、财务、技术研发等部门协作,共同推进项目进度”。 

综上,度小满、蚂蚁金服、京东数科等互联网基因较为浓厚的新型金融科技企业在产品部门和人员构成上均实现了产品-技术一体化。BATJ等的产品部门职责不单是需要设计并规划产品,仍需要懂技术,并能够实现跨部门沟通,整合企业内部资源,包括合规、风控、财务、技术等,最终完成以贴合用户需求的产品落地。尽管持牌机构与BATJ等企业之间的业务存在较大的差异,但其独立设置产品部门,并配置高端的产品人员的做法确实值得持牌机构学习。 

三、小结 

持牌机构是我国金融科技的主力军,也是我国金融科技继续领跑全球的关键所在。但从组织结构上看,这支主力军要承担起我国金融科技继续领跑全球的重担,尚需优化其组织架构,增设专门的产品部门,专司改造或创新金融产品,将市场需求转换为技术需求,确保转型成功。这样,方可避免技术部门成为“背锅侠”,最终市场部门与技术部门扯皮不断,金融科技转型升级在连绵不绝的“争吵”中痛失良机。

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